Kennt ihr diese Situation? Zwei Fachbereiche arbeiten eher gegeneinander als miteinander. Die Stimmung wird spürbar angespannter. Und die Führungskräfte warten auf eine Klärung, anstatt sie
selbst anzustoßen.
In der Organisationsentwicklung sprechen wir oft über psychologische Sicherheit oder über Kulturveränderung. Doch was passiert, wenn auf der obersten Ebene niemand bereit ist, Konflikte offen
anzusprechen oder auch einmal auszuhalten?
Dann entsteht ein Vakuum. Und dieses Vakuum bleibt nie lange leer. Es wird gefüllt durch Flurfunk, informelle Allianzen, stille Blockaden oder kleine Machtspiele im Hintergrund.
Dabei ist der Weg aus dieser Dynamik oft erstaunlich klar.
Führung beginnt damit, Spannungen früh wahrzunehmen und anzusprechen. Nicht erst dann, wenn der Konflikt bereits eskaliert oder der Betriebsrat eingeschaltet wird.
Konflikte dürfen benannt werden. Gerade dann, wenn sie unangenehm sind. Denn genau dort liegt häufig der entscheidende Entwicklungsschritt.
Entscheidend ist dabei weniger die perfekte Methode als die Haltung: Wer aufmerksam zuhört, Verantwortung übernimmt und nicht sofort nach Schuldigen sucht, verändert bereits die Dynamik im
System.
Konfliktklärung sollte kein Ausnahmefall sein. Sie gehört zur Führungsaufgabe und braucht einen festen Platz im organisationalen Alltag.
Interessanterweise sind es oft genau die Teams mit den sichtbarsten Spannungen, die das größte Entwicklungspotenzial haben. Vorausgesetzt, jemand übernimmt die Verantwortung, diese Spannungen
konstruktiv zu bearbeiten.